Dyson_ 創辦人詹姆斯戴森的經營哲學與電動車計畫失敗的教訓

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• 有被啟發到
• Dyson 是個講話很直率的幽默老人，被問到說投入電動車慘賠退出學到什麼教訓時，他說「每個人都說：『你一定從那次經驗中學到了很多。』我的回答是：我完全沒學到任何東西。」

天真是一種資產：為何經驗可能是負資產

• 在 Dyson 的用人與經營哲學中，「經驗」並不總是被視為優點。
• 深受其導師 Jeremy Fry 的影響，Dyson 認為過多的經驗反而會限制創新的可能。
• 「如果你經驗豐富，你通常知道『為什麼不做某事』或『如何不做某事』。反之，如果你很天真 (Naive)，作為一個年輕的工程師，你不會對某些事情抱持負面態度。」
• Dyson 解釋道，「往往那些過去行不通的事情，現在可能行得通。天真的人會更努力、更聰明地思考解決方案，因為他們不知道標準答案是什麼。」
• 這也是為何 Dyson 傾向雇用剛畢業的年輕人，甚至創立自己的學院來培養人才，而不是大量挖角競爭對手的資深專家。
• 「專家是危險的。如果你想破壞競爭對手，就在他們的團隊裡塞滿專家。因為專家知道太多關於『為什麼這行不通』的理由，導致一事無成。」

失敗比成功更有趣

• Dyson 強調，如果你在探索新領域，你必然會多次失敗。
• 「你必須學會從失敗中反彈。實際上，失敗比成功更有趣。因為失敗時，你會質疑：為什麼會出錯？而失敗的原因往往非常有趣。如果某事成功了，你只會說『太好了，成功了』，根本不會停下來想為什麼成功。」
• 「你必須享受失敗，這聽起來很難，但如果你想改進事物，就必須享受失敗。」
• 他對學校教育提出批評：「學校沒有真正教這些。在學校或大學，重點是要聰明，第一次就答對。有些聰明人能做到，但對我們其他人來說，我們必須努力奮鬥，必須經歷失敗，必須認識到你第一次不會做對，第二次也不會。在我的情況下，是 5127 次。」
• 關於那段時期，他說：「聽起來像是掙扎，確實是掙扎，但實際上是非常愉快的掙扎。我有真正的人生目標，我必須達成它。幾乎每次失敗我都從中學到了東西。」

單一目標的專注力：拒絕賺容易的錢

• Dyson 在經營上展現了極度的「單一目標」(Single-mindedness)。
• 儘管公司擁有世界頂尖的馬達技術，每年生產數千萬顆馬達，但他堅決拒絕為其他公司代工生產馬達，即便這能帶來巨大的獲利。
• 「這可能不是一個好的商業決定，但我不在乎。」
• Dyson 說道，「生命的意義在於生活，在於開發技術並推出激進的新產品，這才是讓我感興趣的事，而不僅僅是賺錢。」
• 他認為如果企業試圖什麼都做，最終將一事無成。
• 「如果你變大了，往往會誤以為自己有很多人手，所以可以做所有的事情。但你不能。重要的不是你能做什麼，而是決定『什麼是最重要的事情』並專注於此。」

工程師即業務：打破職業界線

• 傳統觀念中，工程與銷售是截然不同的專業，但 Dyson 打破了這道牆。
• 他回憶起導師 Jeremy Fry 對他說過的話：「你是工程師，這產品的每一寸都是你決定的，你最了解它，你是銷售它的最佳人選。」
• 這段經歷讓他明白，與其依賴不懂產品的外部投資人或經銷商，不如由創造者直接面對市場。
• 這也形塑了他後來傾向於掌控全產業鏈、不願過度依賴外部資金的經營風格。
• 「當你完全靠自己時，你做的決定是為了產品好、為了能賣得更好，而不是為了取悅投資人。」

執著比聰明更重要

• Dyson 認為成功的關鍵不是智慧，而是決心。
• 「執著。永不放棄。繼續前進，不在乎別人怎麼說。我的朋友們說：你瘋了嗎？大多數人都在勸阻我，但我收到的勸阻越多，我反而越受鼓舞。」
• 「因為他們拒絕時從來沒有給出真正好的理由。如果他們指出設計缺陷，我會聽。但他們只是說『不可能』，沒有實質理由。」
• 當被問到當時是否相信自己會成功時，他說：「當然不知道。你不知道能不能解決問題，但你必須嘗試。
• 今天也是如此。你不知道能不能做到，你只能去做。」

為了不同而不同

• Dyson 的設計原則是差異化。
• 「必須不同，必須是突破。必須做得更好，這是我心中的想法。」
• 他甚至說過，即使更差也要不同。
• 「因為有時候並非所有事情都更好。例如傾倒集塵桶會產生一點灰塵，有人會說這比丟掉袋子更差。進步的事物並不總是每個方面都完美。最終你會克服問題，但不是所有事情都更好，好的會克服壞的。」
• 「我不想做跟別人一樣的產品。我沒有動力去做那種事。我建立了一個願意冒險、總是想做不同且更好事情的團隊。」

永不滿足的驅動力

• 當被問及是否為自己的成就感到驕傲時，Dyson 的個人成長核心來自於一種「永不滿足」的狀態。
• 他坦言自己並不喜歡「自豪」這種情緒。
• 「自豪是危險的，它帶有一種沾沾自喜的意味，認為自己已經完美了，可以放鬆了。」
• Dyson 表示，「但我從不這麼認為。我總是覺得事情可以做得更好，永遠有改進的空間。這或許有點折磨人，但這就是推動我前進的興奮來源。」
• 這種心態讓他即使在公司取得巨大成功後，依然保持著創業初期的危機感與衝勁，始終活在「刀口上」，去冒險、去嘗試那些未知的領域。

失敗的電動車專案與 7.5 億美元的教訓

• Dyson 並非每次冒險都以商業成功告終。
• 他在 2014 年投入電動車研發，這是一個極具野心的計畫。
• Dyson 投入了約 7.5 億美元 (約新台幣 240 億元) 進行研發，但在 2019 年終止了該項目。
• 雖然技術上取得了成功 (他們開發出了高效的馬達 and 電池技術)，但在商業上卻行不通。
• 傳統車廠可以用燃油車的利潤來補貼電動車的虧損，但 Dyson 作為一家新進入者，無法承擔這種結構性的成本劣勢。
• 「但 Tesla 和我們只做電動車。Tesla 很厲害，投入了 300 億美元的巨額投資。我只是一家靠自己的小公司，面對這種局面，未來非常不確定。」
• 此外還有規模劣勢：「如果你產量較低又是新製造商，所有成本都會高出 30%，因為你向座椅廠商、輪胎廠商買的量都不大。」
• 當被問及從這次損失中學到了什麼時，Dyson 坦率且幽默地回答：「我什麼都沒學到。」
• 雖然這是個痛苦的決定，但許多參與該專案的優秀工程師後來都轉而在其他產品線上做出了貢獻。
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• Dyson 是個講話很直率的幽默老人，被問到說投入電動車慘賠退出學到什麼教訓時，他說「每個人都說：『你一定從那次經驗中學到了很多。』我的回答是：我完全沒學到任何東西。」

天真是一種資產：為何經驗可能是負資產

• 在 Dyson 的用人與經營哲學中，「經驗」並不總是被視為優點。
• 深受其導師 Jeremy Fry 的影響，Dyson 認為過多的經驗反而會限制創新的可能。...

✍️ Abstract

Dyson_ 創辦人詹姆斯戴森的經營哲學與電動車計畫失敗的教訓

• 詹姆斯戴森認為經驗有時是創新的負擔，因為專家往往知道太多為什麼這行不通的理由，這會限制創新的可能性。
• 天真被視為一種資產，年輕工程師因為不知道標準答案，反而會以更積極的態度去思考並解決問題。
• 專家盲點 (Expert Blindness)：這是心理學與管理學中的現象，指具備高度專業知識的人，容易受限於過去的成功經驗或既有框架，導致無法看見新的可能性或簡單的解決方案。
• 戴森傾向雇用剛畢業的年輕人，並創立戴森工程技術學院來自行培養人才，而非從競爭對手挖角資深專家。
• 失敗比成功更有趣，因為成功通常只會讓人感到高興而停止思考，但失敗會迫使人去質疑、分析出錯的原因。
• 戴森在研發第一台氣旋吸塵器時，曾遭遇過 5127 次的失敗原型，他認為這些掙扎是達成目標的愉快過程。
• 執著比聰明更重要，成功的關鍵在於永不放棄的決心，即使面對周遭的勸阻，只要對方提不出實質的設計缺陷，就應繼續前進。
• 單一目標專注力 (Single-mindedness)：指企業將資源極度集中在核心願景上。戴森即使擁有頂尖馬達技術，也拒絕代工生產，為的是專注開發自家激進的新產品。
• 戴森強調工程師即業務的觀點，認為產品的開發者最了解細節，是向市場推廣產品的最佳人選。
• 設計的核心原則是必須不同且必須是突破，即便新技術在某些小方面可能不如舊技術方便，但整體的進步價值才是關鍵。
• 永不滿足是推動前進的動力，戴森認為自豪是危險的，因為那代表停止改進，企業應始終保持創業初期的危機感。
• 關於電動車計畫，戴森於 2014 年投入研發並花費約 7.5 億美元，最終在 2019 年因商業可行性不足而終止。
• 規模經濟 (Economies of Scale)：指隨著產量增加，產品的平均生產成本會隨之下降。戴森解釋電動車計畫失敗的原因之一在於新進廠商產量低，導致輪胎、座椅等零件成本比傳統車廠高出 30%。
• 結構性成本劣勢：傳統車廠能利用燃油車產生的利潤來補貼電動車開發初期的虧損，但戴森與特斯拉這類公司缺乏此種緩衝資源。
• 對於電動車計畫的鉅額損失，戴森幽默地表示他完全沒學到任何教訓，反映出他對冒險與未知的直率態度。
• 雖然電動車項目終止，但相關技術如高效馬達與電池技術，後續仍被應用在戴森的其他產品線中。